Ampelsystem gegen Belästigung in Restaurants

Als Küchenchefin Erin Wade erfuhr, dass die meisten ihrer Angestellten in ihrem Restaurant Homeroom in Oakland, Kalifornien, sexuelle Belästigung erlebt hatten, war sie schockiert. Der Auslöser war ein Vorfall im Jahr 2015: Ein vierfacher Vater griff einer Kellnerin vor den Augen seiner Kinder unter die Bluse. „Wir sind ein Familienrestaurant, unsere Spezialität ist Mac and Cheese!“, erinnert sich Wade ungläubig. Doch je mehr sie mit ihren Mitarbeitern sprach, desto klarer wurde: Homeroom war kein besonders schlimmer Fall. Das Problem war allgegenwärtig. „Meine Leute sagten, sie hätten in jedem Restaurant, in dem sie je gearbeitet haben, Belästigung erlebt – aber sie hatten sich nie getraut, das der Geschäftsführung zu melden.“

Die Gastronomie ist bekannt für ihre hohen Belästigungsraten: Laut einer Studie von ROC United aus dem Jahr 2014 berichten fast 80 Prozent der weiblichen und 49 Prozent der männlichen Angestellten von sexueller Belästigung durch Gäste, Köche oder Kollegen. Zwei Drittel aller Erwachsenen in den USA haben irgendwann in einem Restaurant gearbeitet – die Dimension des Problems ist enorm. Bestehende Schulungsprogramme, etwa zur Zivilcourage, zeigen zwar kurzfristige Effekte, aber ohne strukturelle Veränderungen kaum nachhaltige Wirkung.

Wade und eine Gruppe weiblicher Mitarbeiterinnen entwickelten daher ein einfaches Drei-Stufen-System, das selbst während eines hektischen Abendgeschäfts für die knapp 100 Angestellten funktioniert. Das Verhalten der Gäste wird farblich codiert: Gelb, Orange oder Rot. „Gelb steht für eine unheimliche Ausstrahlung oder einen anzüglichen Blick“, erklärt Wade. „Orange bedeutet Kommentare mit sexuellem Unterton, etwa bestimmte Komplimente zum Aussehen. Rot signalisiert explizite sexuelle Bemerkungen, Berührungen oder wiederholte Vorfälle in der Orange-Kategorie, nachdem dem Gast gesagt wurde, dass die Kommentare unerwünscht sind.“

Wenn ein Mitarbeiter Belästigung erfährt, meldet er die Farbe – „Ich habe ein Gelb an Tisch drei“ – und das Management muss sofort reagieren, ohne Nachfragen. Bei Gelb kann der Mitarbeiter den Tisch wechseln. Bei Orange übernimmt der Manager oder ein anderer Kellner sofort den Tisch. Bei Rot wirft der Manager den Gast aus dem Restaurant.

Das überraschende Ergebnis: Seit Homeroom das System vor über zehn Jahren eingeführt hat, sind schwere Übergriffe praktisch verschwunden. Gelb und Orange kommen noch vor, aber Wade muss lange überlegen, wann sie das letzte Mal ein Rot gemeldet bekam. Sie glaubt, dass das System „so effektiv ist, weil es die Machtdynamik auf einer sehr grundlegenden Ebene verändert. Es verlangt nicht, dass Mitarbeiter ihre Gefühle hinterfragen, und unterbindet schlechtes Verhalten, bevor es überhaupt beginnen kann. Vielleicht mustert ein Gast eine Kellnerin aus und überlegt, einen Schritt zu machen – und dann übernimmt eine völlig andere Person den Tisch, und er sieht die erste Kellnerin nie wieder.“

Wade hat das Drei-Stufen-System inzwischen auch auf rassistische Vorfälle oder einfach unhöfliche Gäste ausgeweitet. „Wenn jemand ein wirklich beleidigendes T-Shirt trägt, etwa ein weißer Typ mit einem Shirt, auf dem das N-Wort steht, sollte er hier nicht essen“, sagt Wade. „Ich verliere lieber einen Kunden.“

Am wichtigsten: Seit Wade das System 2018 in einem Gastbeitrag für die Washington Post öffentlich beschrieb, hat sich die Anti-Belästigungs-Methode weit über die drei Homeroom-Restaurants in der Bay Area hinaus verbreitet. Die US-Behörde für Chancengleichheit am Arbeitsplatz (EEOC), die für die Durchsetzung von Anti-Belästigungsgesetzen zuständig ist, hat die Methode nach Rücksprache mit Wade als nationale Best Practice übernommen. „Ich gehe ständig irgendwo hin und entdecke, dass sie es anwenden“, sagt Wade. „Ich war kürzlich in der Cocktailbar True Laurel in San Francisco und sah unser Poster an der Wand hängen.“

Das Modell hat sich über Kalifornien hinaus verbreitet, oft durch ehemalige Homeroom-Mitarbeiter, die eigene Lokale eröffneten – etwa bei Good Times Bagels in Boise, Idaho, gegründet von einer früheren Homeroom-Managerin. Seit Wade 2020 ihre Mehrheitsbeteiligung an Homeroom verkauft hat, investiert sie in andere Restaurants und coacht Gastronomen in den gesamten USA und in Ländern bis nach Kopenhagen. „Viele der Gastgewerbe-Führungskräfte dort kannten das System bereits oder nutzten es in ihren Restaurants und Bars.“

Was Wade am meisten überraschte, war, wie organisch sich das Modell verbreitete. „Es hat ein Eigenleben entwickelt“, sagt sie. Ein Grund, warum das System funktioniert, ist ihrer Meinung nach, dass die Gäste oft gar nicht merken, dass es angewendet wird. „Wir haben es nie angekündigt“, sagt sie. „Für mich ist das Teil der Eleganz.“ Wenn eine Kellnerin Unbehagen verspürt, kann ein anderer Mitarbeiter einfach den Tisch übernehmen, ohne den Gast öffentlich zu konfrontieren – es sei denn, die Situation eskaliert zu Rot. „Aus gastronomischer Sicht ist das sogar besser“, erklärt Wade. „Meistens bedeutet es nur, dass eine andere Person Ihren Tisch übernimmt. Ich sah keinen Vorteil darin, den Grund zu nennen.“

Manche Restaurants hängen die Richtlinien öffentlich aus – als Zeichen des Stolzes und als Abschreckung. Wade versteht auch diesen Ansatz. „Manche wollen, dass die Gäste wissen: Wir sind uns dieser Probleme bewusst, also versuchen Sie erst gar nichts.“ Aber bei Homeroom blieb Diskretion zentral, außer wenn ein Gast des Hauses verwiesen wird – dann wird ihm der Grund genannt (und in Wades Erfahrung war es immer ein Mann). Bemerkenswert: Der ursprüngliche Rahmen ist praktisch unverändert. „Wie viele Systeme, die funktionieren, ist es in seiner jetzigen Form effektiv“, sagt Wade.

Kürzlich schlug ein befreundeter Gastronom vor, dass Gäste, die sich ein „Rot“ einhandeln, eine Verwarnung erhalten sollten, bevor sie rausgeworfen werden. Wade lehnte ab, die Richtlinie zu verwässern. Sie sagte, ihre Freundin könne es auslegen, wie sie wolle, aber: „Ich sagte: Wenn du willst, dass ich dein Personal schule, muss es das System sein, wie es geschrieben steht“, erinnert sie sich. „Ich glaube nicht, dass Leute Verwarnungen für Verhalten bekommen sollten, das eindeutig über die Grenze geht.“ Die Klarheit, argumentiert sie, ist genau das, was die Mitarbeiter sich sicher fühlen lässt.

Wade, von Beruf Anwältin und im Herzen Feministin, ist keine typische Restaurantbesitzerin. Sie hat einen Abschluss von Princeton und arbeitete in der Gastronomie, bevor sie Jura studierte, aber die Erfahrung in der Küche war so stressig und erniedrigend, dass sie dort keine Zukunft sah. Nach langen Tagen in ihrer Anwaltskanzlei sehnte sie sich nach Mac and Cheese, fand aber kein gemütliches Restaurant, das spät abends noch offen hatte. Also gründete sie 2011 Homeroom, mit dem Slogan: „Homeroom ist der beste Teil Ihres Tages.“ „Das ist meine Mission, für meine Gäste und für meine Mitarbeiter“, sagt Wade. „Deshalb haben wir eine Null-Toleranz-Politik.“

Sie erkannte aber auch, dass Vielfalt für die Lösung wesentlich war. Als sie Homeroom gründete, waren alle Schichtleiter im Service Männer. „Das war Teil des Problems. Man sollte niemals eine Führungsebene haben, die nur aus einer Gruppe besteht, ob weiblich oder männlich“, argumentiert Wade. „Männer und Frauen denken oft unterschiedlich darüber, was sie unangemessen oder bedrohlich finden.“ Sie ist stolz darauf, dass sie jede Führungsebene diversifiziert hat. „Ein Restaurant ist so viel mehr als nur Essen – es geht um Gemeinschaftsbildung und darum, durch verschiedene Mittel sozialen Wandel zu schaffen.“

Für sie ist die tiefere Lektion nicht nur demografische Vielfalt, sondern organisatorisches Vertrauen. „Dieses System funktioniert nur, wenn man bereits eine Kultur der Kommunikation und Transparenz hat“, sagt Wade. Sie führte eine offene Buchhaltung ein, teilte Finanzinformationen mit den Mitarbeitern und lud sie zu Management-Meetings ein. „Wenn man bereits viele Wege hat, über die Mitarbeiter mit der Führung kommunizieren können, dann fühlt es sich nicht beängstigend an, zu sagen: ‚Ich habe ein Orange an Tisch fünf‘“, erklärt Wade. „Es ist nicht das erste schwierige Gespräch, das man je geführt hat.“